DRH à 28 ans

Il est devenu assez courant de quitter le poste de DRH pour prendre celui de DG mais l’inverse est plus rare. Quelles sont les raisons pour lesquelles l’on devient DRH et pour lesquelles l’on ne le resterait pas tout au long de sa vie professionnelle ? Quels sont les atouts et motivations pour devenir DG ou Directeur de BU ? La Direction des Ressources/Relations/Richesses Humaines prédestine-t-elle a la prise de responsabilités ? Sophie Favresse 20/10/2014 by Carole BLANCOT

La direction d’une business unit, c’est un mélange de bon sens, de leadership, de courage et de responsabilité.

Du bon sens car il faut savoir comprendre, analyser et décrypter une situation sur le plan économique, commercial, humain, organisationnel, technique et logistique.

Si le programme exécutive de l’EDHEC m’a apporté un référentiel de compétences de cadre dirigeant, mon expérience de DRH a clairement posé les jalons de la direction d’entreprise.

3 exemples :

  • En tant que DRH, vous pilotez le budget de la masse salariale. Il y a plutôt intérêt à savoir faire un prévisionnel budgétaire et optimiser chaque ligne de son compte de résultat. Par ailleurs, un certain nombre de risques contentieux pèse sur l’entreprise et le job du DRH est de les minimiser. C’est une logique de résultat, non pas en gain de CA ou de parts de marché, mais en gestion des risques.
  • En tant que DRH, vous êtes au service de vos clients internes (Comex, équipes, franchisés), donc il faut savoir convaincre, négocier, marketer et vendre ses idées.
  • En tant que DRH, vous pilotez des changements, en ce incluant des restructurations, donc il faut savoir élaborer une vision, une ambition, des valeurs, analyser, écouter, patienter, intégrer les peurs, lever les freins, animer des groupes, communiquer et surtout fixer et maintenir le cap.

Bien évidemment il faut de l’expertise, mais au sens « avoir une vue 360° sur le business », pas en tant qu’expert d’un domaine en particulier.

Du leadership car il faut embarquer les équipes et partenaires dans le projet. Sachant que la concurrence n’a jamais été aussi forte et que 100% du savoir-faire de nos enseignes repose sur les hommes, le nerf de la guerre ou l’axe de différenciation se situe bien au niveau du management, de la compétence, et de la motivation des équipes à délivrer le meilleur d’elles-mêmes !

Du courage car il faut parfois affronter des situations difficiles et prendre des décisions impopulaires : celles d’opérer des changements structurels, en profondeur, de se séparer de compétences, de conduire vers des changements de métier…

De la responsabilité car un dirigeant assume ses choix, peu importe ce qu’ils sont. Il a le droit à l’erreur mais il a aussi le devoir de se relever, de dépasser son ego, à la fois pour l’entreprise et pour l’ensemble des personnes qui l’ont suivies dans l’aventure.

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