Évaluation du personnel et courbe de Gauss?

Peter Offtermatt et Antoinette Weibel croisent le fer sur la pertinence de la courbe de Gauss pour évaluer les collaborateurs. Publié sur HR Today, le 09.12.2014

Pour : Peter Offtermatt

L’entretien d’évaluation annuel est un processus important chez Alstom. Nous le réalisons au niveau national et international. Le dispositif permet de s’assurer que les collaborateurs sont au bon endroit au bon moment. D’où la nécessité de mener le processus autant aux niveaux local et international. Un autre objectif est de créer un pool de talents. Ces entretiens permettent aussi à Alstom de récolter des informations détaillées sur l’état de l’entreprise et du personnel. Le dispositif se fonde sur des discussions structurées autour des enjeux majeurs de l’organisation. Ces entretiens, imprégnés par une culture du feed-back, permettent aux cadres et aux
employés de discuter les différentes dimensions qui font un travail de qualité. Ces échanges permettent à Alstom de définir quels seront les axes prioritaires, de repérer les collaborateurs dits à «haut potentiel» mais aussi d’être attentif à la bonne intégration d’un nouveau collaborateur par exemple. En d’autres termes, cela nous permet de gérer le risque de manière professionnelle et de stimuler une culture de la performance.
Nous avons l’habitude d’utiliser le modèle de la courbe de Gauss afin d’évaluer les résultats de ces entretiens d’évaluation. Avec cette grille de lecture, 5 pour cent des collaborateurs n’atteignent pas leurs objectifs, 10 pour cent en atteignent une partie, 65 pour cent répondent aux attentes, 15 pour cent ont fait un peu mieux que répondre aux attentes et 5 pour cent les ont clairement dépassées. Ce modèle n’exclut donc pas de se retrouver dans un «juste milieu» où «rien est à signaler». Par contre, nous encourageons les cadres à observer les différences individuelles, afin d’évaluer chacun de manière équitable. Cela signifie par exemple de reconnaître les réalisations d’un employé qui «sur-performe». Quand des marges de progressions sont mises à jour, il s’agit de les exprimer et d’aider le collaborateur, avec un feed-back critique et constructif, à travailler sur ses points faibles afin de développer son vrai potentiel.
Cela dit, nos attentes par rapport à ces entretiens restent réalistes. En revanche, l’expérience nous a montré que si nous accordons trop de liberté dans cette évaluation, les résultats ont tendance à pencher vers la droite du tableau, ce qui indiquerait que tout le monde atteint ses objectifs. Du coup, les sujets sensibles et les marges de progression n’apparaissent plus clairement. Ce qui ne rend service à personne, encore moins au collaborateur qui ne pourra ainsi pas profiter d’une possibilité de progression. Avec le modèle de la courbe de Gauss, nous pouvons également mieux comparer les différents secteurs. Sans cette lecture commune, chaque manager utilise un point de comparaison différent. Avec cette méthode, qui implique des séances où les ajustements sont discutés, nous sommes en mesure de repérer un manager qui serait devenu trop bienveillant avec son équipe, ou, au contraire, un manager devenu dictatorial qui aurait tendance à sous-évaluer ses collaborateurs. La courbe de Gauss nous per- met donc de différencier chaque secteur et chaque collaborateur et ainsi d’identifier celles et ceux qui «sous-performent» ou qui «sur-performent».

Contre : Antoinette Weibel

Yahoo vient de les introduire alors que Microsoft est en train de les supprimer. Le premier argument de ceux qui évaluent leurs collaborateurs en recourant à la courbe de Gauss – le terme technique anglais est «Forced Rankings» – est d’affirmer que sans cet outil, un manager aura toujours tendance à être trop bienveillant pendant ce rituel de fin d’année. Ces «Forced Rankings» sont sensés corriger ce travers: car le manager est «contraint» de distribuer des mauvais points.
Mais la liste des raisons qui parlent en défaveur de cette méthode est bien plus longue. Premièrement, il faut dire que les «Forced Rankings» ne sont
pas une garantie contre les erreurs d’évaluation, puisque les managers qui mènent ces entretiens sont en quelque sorte obligés de classer les collaborateurs selon un schéma prédéfini. Les scientifiques ont prouvé qu’au
moment d’évaluer, la première impression est souvent déterminante (même si elle n’est pas fondée). Les études ont montré également qu’un manager aura tendance à favoriser un collaborateur qui lui ressemble. Ces biais méthodologiques vont inciter le manager-évaluateur à placer dans le haut du panier (les 10 pour cent de «super-performeurs») les personnes qu’il a lui-même, intuitivement, jugées comme étant les meilleures. Cela s’appelle une prophétie autoréalisatrice.
La deuxième critique est que cette méthode est fondée sur une erreur statistique. Les «Forced Rankings» recourent à la courbe de Gauss, une courbe en forme de cloche inversée. Cette méthode est valable pour des critères qui n’ont aucun lien entre eux et qui sont choisis de manière aléatoire. Le recrutement professionnel et le bon leadership sont avant tout liés à la personnalité du collaborateur, dont les qualités sont au-dessus de la moyenne. De plus, le travail collectif, incontournable en entreprise, implique que la performance des uns dépend très souvent de la performance des autres.
Troisièmement, ces «Forced Rankings» causent des tensions, car ils renforcent les mécanismes de comparaison sociale. Qui recevra la plus grosse carotte? Pourquoi? Est-ce bien équitable? Ce n’est d’ailleurs pas rare que le collaborateur qui termine en deuxième position, lors d’une de ces évaluations, décide d’aller voir ailleurs. Une étude américaine a montré que
le turnover était relativement haut dans ce groupe de personnes, situé juste derrière les «super-performeurs». Constat inquiétant car il faudrait au contraire fidéliser et retenir ce segment de collaborateurs, dont les qualités sont reconnues. Mais on constate des effets encore plus dévastateurs auprès des collaborateurs qui sont placés dans la dernière catégorie, celle des «perdants». Des études ont montré que ces «perdants» cherchent parfois à exprimer leur frustration en manœuvrant contre les intérêts de l’entreprise.
Enfin, les «Forced Rankings» créent de la jalousie, une émotion très négative, qui nuit durablement à l’esprit d’équipe. Pourquoi donc certaines entreprises tiennent-elles tant à ce dispositif? Mon hypothèse est que les «Forced Rankings» sont un moyen assez facile et peu coûteux pour compenser les faibles compétences en conduite d’équipe. A mon avis, la solution la plus intéressante sur la durée serait de mettre en place une culture de la performance, qui se concentrerait sur les forces de chacun et qui offrirait des possibilités de coaching à tout le monde.
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