Hauts potentiels en entreprise : comment les identifier ?

Les entreprises envisagent de plus en plus la gestion des talents comme un véritable accélérateur de performance. Pour les services RH, identifier ces collaborateurs susceptibles de générer davantage de valeur que les autres employés (les hauts potentiels –  ou HIPO pour HIgh POtential) est devenu une nécessité. ManpowerGroup, 31 mars 2015

Selon une étude menée par Right Management,  le leadership fait partie des priorités d’une grande majorité de dirigeants : il s’agit pour eux d’élaborer des stratégies leur permettant de générer durablement des leaders. La culture de la gestion des talents est entrée dans les mœurs et les dirigeants sont désormais capables de mesurer l’avantage concurrentiel que peut leur apporter l’investissement sur ces hauts potentiels.

C’est autour de ce thème qu’à l’occasion des journées Global RH,  Eric Rivard, en charge du développement des talents chez Sanofi, Karine Savigy, directrice du développement RH chez Rio Tinto et David Yana, DRH de Google France ont débattu avec Pierre Jauffret (Senior Vice President Talent Management Solutions Europe), Ruth Jouanne (Practice Advisor Talent Management) et Jean Zuccarelli (Principal Consultant, Leadership Development) de Right Management.

La graphologie et les analyses de tâches d’encre, c’est fini

Depuis les années 90, les méthodes d’évaluation des compétences sont devenues plus structurées, fiables et objectives. Il faut dire que les enjeux sont importants : en identifiant les talents le plus tôt possible, les RH peuvent offrir aux hauts potentiels les moyens de s’épanouir et d’exprimer leurs talents.

En matière d’évaluation du capital humain, les employeurs ont parfois tendance à confondre performance et potentiel. C’est une erreur régulièrement pointée par Right Managementles manager performants ne possèdent pas nécessairement le potentiel qui leur permettra de réussir à un poste de niveau supérieur.

Si la performance peut se mesurer avec des objectifs chiffrés, le potentiel, est plus compliqué à appréhender. Il n’est pas lié aux résultats présents mais recouvre la capacité à appréhender des responsabilités dans le futur. Ce potentiel dépend de ce que l’on appelle les soft skills, c’est-à-dire les aptitudes, le tempérament ou encore les motivations de la personne concernée. Il s’agit en quelque sorte d’un savoir-être qui va déterminer, ou non, l’habilité à occuper une position de leader. Potentiel et performance restent toutefois interdépendants : le potentiel n’a d’intérêt que s’il permet d’améliorer la performance.

> Lire aussi : Recrutement, détection de leaders… : Quand les soft skills se mettent au coeur des outils d’évaluation

 

Identification des talents

Négliger l’évaluation des talents dans l’entreprise, c’est prendre un risque

C’est à l’occasion de la mise en place d’un programme de développement des talents avec Right Management qu’Eric Rivard de Sanofi s’est rendu compte que le groupe n’avait pas bien évalué son capital humain. “Nous avons fait l’erreur de ne pas assez travailler sur l’identification des talents”, explique-t-il.

Des tests de personnalité et d’intégrité leur ont permis de découvrir que certaines dimensions essentielles du leadership comme la prise de responsabilité, la persévérance ou encore la souplesse n’étaient pas suffisamment présentes chez les “top managers” du groupe. Ces attributs avaient été déterminés au préalable grâce à une liste de valeurs repérées dans les hauts niveaux hiérarchiques de sociétés particulièrement performantes. Suite à cette série d’évaluation, le constat a été difficile pour Sanofi : près de 30% des managers en place sur les postes clés ne possédaient pas les critères déterminants des hauts potentiels. Le groupe a donc réagit en revoyant sa stratégie d’identification des talents pour adopter une méthodologie à la fois plus objective et plus équilibrée entre potentiel et performance.

A chaque entreprise, ses compétences clés

Chez Rio Tinto, groupe minier international, l’évaluation des talents est également une problématique centrale. L’entreprise a validé son propre modèle de compétences liées au leadership. Il en est ressorti des critères assez généraux comme la capacité à collaborer, l’excellence opérationnelle et l’efficacité stratégique et d’autres vraiment spécifiques à l’entreprise comme la promotion du développement durable ou le développement d’une culture “zéro blessure” (prévention des risques sur le terrain).

Pour évaluer si les collaborateurs se situent au bon niveau de poste, Rio Tinto utilise aussi des outils comme la 9box, une grille qui permet de mettre en relation performance et potentiel :

Identification des talents : 9 box grid

Dans un tout autre secteur, Google réfléchit aussi à sa politique de gestion des talents. Même si l’entreprise se défend de vouloir identifier des HIPO, considérés comme des happy fews, peu en accord avec les principes de fonctionnement de l’entreprise, le géant du web croit à l’idée de méritocratie.

Les services RH de Google ont donc aussi travaillé sur leurs propres critères de reconnaissance des potentiels. Parmi eux, un attribut très caractéristique, la “googliness”, c’est-à-dire l’aptitude à bien s’intégrer chez Google. Cette googliness recouvre plusieurs qualités comme la proactivité, la curiosité, la recherche de l’excellence, l’humilité, l’honnêteté… Pour David Yana, DRH de Google France, cette approche est essentielle puisque les profils qui ne correspondent pas à ces critères auront des difficultés à évoluer dans l’entreprise. Les chiffres lui donnent raison : l’inadéquation avec les valeurs de l’entreprise est à l’origine de 36% des échecs en matière de recrutement. Le poids de ces soft skills ne doit donc surtout pas être sous estimé. 

Autre particularité chez Google : la vision dynamique de la gestion du management. A l’origine, Larry Page, le cofondateur de l’entreprise, ne souhaitait pas mettre en place de managers. Pour le convaincre de créer ce type de postes, il a fallu consentir à ce que que ces managers soient régulièrement évalués. Google a donc imaginé des “managers feedback surveys” devant être remplis régulièrement : le manager est-il un bon coach ? Sait-il déléguer et responsabiliser ? S’intéresse-t-il au bien-être, au succès et au développement de la carrière de ses collaborateurs ? Est-il productif et orienté résultat ? Est-il un bon communiquant ? A-t-il une vision claire ?

Les Googlers (employés Google) sont par ailleurs incités à demander l’avis de leurs pairs sur leurs performances. Aussi important que l’évaluation effectuée par le manager, ce rapport transversal a un véritable un impact sur l’évolution des collaborateurs. Pour prévenir d’éventuelles tensions hiérarchiques, les Googlers sont par ailleurs incités la partager cette évaluation avec leurs collègues…

Savoir se remettre en question

Identification des talentsChez Sanofi, la réflexion qui a été menée en collaboration avec Right Management sur les critères d’identification des talents a contribué à modifier l’ensemble des stratégies RH de l’entreprise. Le groupe a compris que la performance n’était pas le seul critère à prendre en compte et que l’évaluation des potentiels à long terme était un facteur de succès.

Ce changement de direction ne doit pas se faire uniquement sous l’impulsion des RH”, précise Eric Rivard. Pour être effectifs, ces changements de paradigme doivent obtenir l’aval et le soutien des comités de direction.

Identifier et développer les futurs managers clés est un investissement coûteux à la fois financièrement et en termes de temps. Pour en faire un véritable vecteur d’accélération de la performance de l’entreprise, il est essentiel de définir une méthodologie précise qui devra être repensée régulièrement. L’évaluation des futurs talents ne doit pas se faire avec des profils de réussite obsolètes. Comme l’indique Pierre Jauffret, Vice-président des solutions Talent Management chez Right Management : “Ne regardons pas ce dont nous aurons besoin demain avec les lunettes d’hier”.

Suite de l’article : Comment Google et Rio Tinto arrivent à fidéliser leurs hauts potentiels

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