L’art de déléguer

L’art de déléguer

Déléguer n’est pas si simple. Il ne s’agit pas d’échapper à nos responsabilités lorsque nous ne savons pas comment accomplir une tâche particulière ou de nous débarrasser d’une corvée. Il s’agit de confier une mission à un collaborateur compétent et motivé qui gagnera en reconnaissance en la menant à bien. Déléguer est un acte managérial positif qui consiste à valoriser le collaborateur et à favoriser le travail d’équipe. Je vous propose de prendre connaissance d’un article sur le sujet paru dans le PME Magazine du 27.02.2013.

Déléguer? C’est inévitable, on le sait tous. Mais le faire véritablement n’est pas si facile. C’est même un véritable défi pour certains, qui craignent de perdre le contrôle. Nos conseils.

Ils le disent sans ambages: quand on est chef, déléguer tombe sous le sens. Que ce soit pour se concentrer sur l’essentiel ou pour motiver ses troupes. Du moins en théorie. Car quand il s’agit de passer à la pratique, c’est une autre paire de manches. Autant pour le cadre que pour le collaborateur qui se voit confier une partie des attributions de son supérieur. Et qu’on ne s’y trompe pas: «Avoir suivi des séminaires ou des cours n’est pas un gage de réussite, relève Pascal Gay, directeur de Sopromex Conseil. Si pour certains cadres, il est facile de déléguer, pour d’autres pas. Tout est question de personnalité.»

Véritable philosophie de travail – et de vie – pour les uns, chemin de croix pour les autres, l’art de déléguer s’apprend. Mais ne s’improvise jamais. Encore moins aujourd’hui où bon nombre d’entreprises ont remplacé les anciennes structures pyramidales, dotées d’une hiérarchie claire, par des organisations «matricielles» qui compliquent la délégation, relève Annabelle Péclard, directrice associée du Cabinet Didisheim.

Et oui, avec le développement du fonctionnement en «mode projets», difficile parfois de savoir qui décide quoi: une même personne peut faire partie de plusieurs projets qui se chevauchent, être responsable d’un projet, simple subalterne dans l’autre, et tout cela dans un laps de temps assez court. Autrement dit, peu importe la position hiérarchique: tout un chacun peut être appelé à un moment ou à un autre à déléguer. Comment dès lors bien faire? Professionnels et cadres lèvent le voile sur leur vision de cet art devenu indispensable et distillent quelques conseils bienvenus.

1 Déléguer, un acte de foi

«Beaucoup de cadres affirment qu’ils adoreraient déléguer des responsabilités à des équipes autonomes, alors que dans les faits, ils paniquent», constate Annabelle Péclard. C’est que, avant de déléguer, il faut d’abord passer par un changement de paradigme essentiel: accepter que l’on ne peut pas tout faire soi-même. Encore moins tout connaître. «Le rôle du chef aujourd’hui, c’est d’avoir une vision d’ensemble, de mettre en place des processus, bien loin du rôle des spécialistes d’antan», poursuit la psychologue du travail.  Il y a donc une approche du travail en équipe à intégrer, une valorisation du «Nous» plutôt que du «Moi je…» à cultiver, témoigne Jean-Pierre Bringhen. Sans oublier que déléguer ne signifie pas simplement donner une tâche à exécuter. La notion de responsabilité est intrinsèque. «On va laisser une certaine marge de manœuvre à la personne à qui l’on délègue.» Lâcher prise, accepter que le travail sera effectué différemment et surtout faire confiance, avec la possibilité qu’au terme du processus il y ait un échec: «La délégation devient en quelque sort un acte de foi», résume Pascal Gay.

2 Perte de pouvoir? Une crainte infondée

Attention, déléguer une tâche ne signifie pas: «Tiens, je te donne ça en plus. Débrouille-toi avec!» Au contraire. Si la mission tourne mal, le cadre sera le seul responsable. «On est responsable de la personne que l’on a choisie, des tâches qu’on lui a déléguées et du suivi des projets qu’on lui a confiés», confirment en chœur les concernés. La perte de «pouvoir» que certains craignent n’existe donc pas. C’est bien au supérieur que revient la décision, et partant, la responsabilité finale.

3 Une mission adaptée au collaborateur

Pour bien déléguer, cela implique de bien connaître ses collaborateurs, afin de savoir quelles tâches leur attribuer, souligne Annabelle Péclard. Trop d’autonomie et de responsabilités peuvent être en effet un facteur d’angoisse pour certaines personnes. A l’inverse, une trop grande dépendance ou des mandats sans intérêt vont engendrer, pour d’autres, frustration et démotivation. En d’autres termes, il s’agira d’adapter la délégation en fonction de la personne, de sa personnalité, de ses forces et des points à améliorer chez elle. Le collaborateur pourra ainsi se former et acquérir des compétences nouvelles. Ensuite? «La délégation sera développée en fonction de l’individu et de la pertinence de ses actions», poursuit Pascal Gay.

4 Que déléguer?

«La théorie dit que tout est délégable, sauf les missions essentielles», commente Pascal Gay. Il n’a pas tort, puisque le manager garde – on l’a vu – la responsabilité finale. Reste encore à définir ce que sont les missions essentielles ou les enjeux dits stratégiques: investissements, négociations de contrats ou relations extérieures? «Sur ce point, les définitions et les priorités varieront selon les personnes», observe-t-il. Déléguer ce qu’on aime ou ce qu’on n’aime pas? «On ne devrait pas déléguer en fonction de ces deux critères, mais bien en fonction de l’activité à exercer et des compétences des collaborateurs.»  Voilà pour les considérations générales. Dans les faits, on évitera de déléguer les tâches qu’on ne peut pas clairement définir – cela signifie qu’elles ne sont pas prêtes à l’être; celles qui ont déjà du retard – risque d’échec décuplé; et les cadeaux empoisonnés. En revanche, on misera sur les tâches spécifiques, mesurables, faisables et… bien sûr, intelligentes. Et pour les patrons entrepreneurs, on laissera à d’autres les tâches de développement du produit que l’on a mis sur le marché pour «éviter de se mettre en danger» en se surchargeant, et se concentrer sur le stratégique.

5 Comment déléguer?

Une fois que vous avez trouvé le bon collaborateur et une mission claire à lui déléguer, il est important de la lui proposer – et surtout de ne pas la lui imposer! Les sites de management qui foisonnent sur Internet sont sur ce point fermés: la mission doit être présentée avec un minimum de formalisme, les attentes détaillées, notamment en ce qui concerne l’objectif de la mission, son timing et les points de contrôle. Sans oublier de parler des moyens et ressources pour arriver à ces objectifs. Une fois que le collaborateur a donné son accord, il est essentiel de vérifier une dernière fois qu’il a bien compris sa nouvelle responsabilité et, surtout, ce qui l’attend.

6 Soutenir

Déléguer implique d’être «disponible» tout au long du processus. Le collaborateur doit savoir qu’il peut vous joindre à n’importe quel moment en cas de difficultés. «La personne ne doit pas avoir peur de vous», insiste le conseiller national et directeur de PME Jean-François Rime. Il a le droit à l’erreur. Comme il doit pouvoir vous demander de l’aide lorsque, travaillant avec d’autres équipes sur lesquelles il n’a pas prise, il ne peut plus avancer dans son projet pour divers retards ou dysfonctionnement qui ne sont pas de sa responsabilité directe – cas de figure fréquents dans les fonctionnements en mode «matriciel». Etre à l’écoute de ses besoins en lui proposant, par exemple, des outils de formation peut se révéler très bénéfique pour toute l’entreprise, ainsi que pour lui, puisqu’il gagnera en autonomie, ajoute Annabelle Péclard.

7 Suivre la mission

Avant que la mission ne démarre, il est indispensable de fixer un calendrier de rendez-vous pour effectuer des «points de situation», dans le but de connaître l’état d’avancement du projet et éviter ainsi de se retrouver face à une situation irréversible, rappelle Pascal Gay. «Le risque, c’est que ces points de situation soient reportés à plus tard ou annulés pour des raisons de surcharge de travail. Le collaborateur pourrait avoir l’impression que son travail est dévalorisé et perdre toute motivation.»  Or, rappelons-le, une des vertus de la délégation c’est justement de motiver les troupes en reconnaissant les compétences et qualités de ses collaborateurs. Pour cela, pas de miracle: il faut des feedbacks réguliers. Parler, féliciter, bref, entretenir la flamme font partie des incontournables. «Ce qui compte, c’est de laisser son collaborateur raconter ce qu’il a entrepris, les difficultés qu’il a rencontrées, comment il les a contournées, pour le féliciter en reformulant chaque point, conseille le consultant. Pour lui, ce sera un acte de motivation d’autant plus fort qu’il aura ainsi compris que la qualité de son travail a été non seulement apprécié, mais aussi intégré.»

8 Éviter le flicage

Brimer son collaborateur, être sur son dos 24h/24 pour s’assurer que tout roule selon ses propres critères, c’est risquer de le démotiver et de le déresponsabiliser. Pour que la délégation fonctionne, il importe de suivre la personne, tout en lui laissant du «mou». Là encore, il s’agit d’être très clair sur ces «îlots de liberté». Pour cela, définissez à l’avance ce que vous laisserez dans l’exécution, sans oublier de communiquer clairement sur la liberté accordée. Les «points de situation» – bannissez le terme «contrôle» de votre vocabulaire – servira essentiellement à dire: «Bravo, tu es sur le bon chemin.» Même si tout ne roule pas comme vous l’auriez idéalement souhaité.

9 Évaluer les résultats obtenus

Une fois la mission terminée, l’heure est à son évaluation. Gardez bien en tête que«si la tâche est plus ou moins réussie, le collaborateur ne peut pas avoir échoué». L’entretien sera forcément positif. Cela ne signifie pas que les critiques seront exclues: elles seront constructives. Au lieu d’accabler la personne, on l’invitera par exemple à s’exprimer sur cette expérience: comment l’a-t-elle vécue? Qu’est-ce qu’elle changerait si c’était à refaire? Où s’est-elle sentie le plus à l’aise? Au final, elle doit avoir progressé et acquis au moins une compétence supplémentaire qu’il s’agira de mettre à l’avenir en valeur.  Une critique constructive permettra dans le pire des cas de mettre le doigt sur d’éventuels dysfonctionnements dans l’organisation de l’entreprise, ou de réadapter vos attentes en fonction de la personne. Enfin, n’oubliez pas de dresser votre propre bilan en tant que manager (erreurs commises, sous-estimation du temps de formation, mauvaise évaluation, etc.).

10 Les vertus de l’interdépendance

On l’aura compris. Déléguer, c’est un mode de fonctionnement qui consiste à placer sa confiance en une personne, tout en lui octroyant du pouvoir. C’est un «acte de foi», comme dit en préambule, et aussi d’encouragement et de reconnaissance. En contrepartie, cela implique pour le cadre d’assumer de nouvelles responsabilités afin de s’assurer le succès de la mission.  La notion d’interdépendance, de travail en équipe, prend alors ici tout son sens. La directrice Manuela Surdez le résume bien: «Dès le moment où c’est fait dans le respect des complémentarités, tout le monde est gagnant.» Donner de soi pour obtenir en retour le meilleur de son équipe. C’est là que réside tout l’art de la délégation.

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