Le bien-être est le levier principal de notre croissance.

Depuis 4 ans, la filiale française de PepsiCo se classe dans la tête du Palmarès « Great Place To Work ». Télétravail, formations en management, services. Le DRH Stéphane Saba partage les pratiques qui ont permis à l’entreprise d’enregistrer une croissance trois fois supérieure à ses concurrents. Article tiré de business.lesechos.fr.

Chez PepsiCo France, le bien-être au travail est au cœur de la stratégie RH. Pourquoi ?

C’est pour nous un sujet majeur. Nous avons la conviction forte que le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance, en d’autres termes, qu’il existe un cercle vertueux entre bien-être au travail et performance économique. Souvent les organisations partent du principe que c’est la croissance économique qui génère du bien-être. Chez PepsiCo, nous nous occupons d’abord du bien-être de nos collaborateurs pour générer leur engagement. Heureux de venir travailler, ils sont prêts à s’investir pour être des acteurs de la performance du groupe. Bien sûr, nous vérifions notre approche.

D’un point de vue économique, PepsiCo France a une performance largement supérieure à celle de ses concurrents dans le domaine des produits de grande consommation. Sa croissance va trois fois plus vite que le marché et cela s’explique parce que nos collaborateurs se sentent bien dans l’organisation. Nous avons des données chiffrées et des éléments de mesure qui permettent de vérifier cette affirmation. La mesure la plus évidente est notre performance « Great place To Work » puisque nous avons été trois années d’affilée numéro un de ce palmarès en France. Nous sommes cette année numéro 2. Nos collaborateurs confirment ainsi que PepsiCo est une entreprise dans laquelle il fait bon travailler.

Qu’est ce que le bien-être au travail chez PepsiCo et quelles en sont les principales composantes ?

Le bien-être au travail chez PepsiCo, c’est un engagement de la fonction RH, mais aussi et surtout du management. Cet engagement est inscrit au cœur de notre stratégie managériale autour de trois axes majeurs :

  • la relation de confiance que le manager doit instaurer avec ses collaborateurs, la qualité de cette relation est un des leviers clés du bien-être au travail. Si nos collaborateurs ont ce plaisir à venir travailler, c’est parce qu’ils ont des managers qui les écoutent et les développent. Ces éléments sont mesurés dans nos enquêtes de climat social et par « Great Place To Work ». Lorsque l’on quitte une entreprise, on quitte souvent plutôt un manager, parce que la relation est compliquée. Nous mettons un point d’honneur à faire en sorte que la qualité managériale soit vécue au quotidien comme un facteur de motivation et de développement par les collaborateurs.
  • l’épanouissement personnel et professionnel de chacun, notamment à travers la recherche d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Par exemple, nous mettons tout en œuvre pour pouvoir proposer à nos collaborateurs, quelle que soit leur fonction, le télétravail.
  • la convivialité. Chez PepsiCo, nous avons une tradition de convivialité, tant dans nos produits que dans notre fonctionnement managérial. Nous savons célébrer les succès et intégrer la convivialité aux rapports professionnels de tous nos collaborateurs.

Comment ces principes s’affirment-ils dans vos pratiques et modes de fonction­nement ?

Pour aider les managers à développer la relation de confiance, nous investissons fortement dans la formation. Indépendamment des outils classiques, nous avons mis en place un volet sur la gestion des émotions qui apporte un supplément d’âme très apprécié par tous. Par ailleurs, pour nous aider à faire progresser continuellement cette relation, nous menons chaque année une enquête de qualité managériale qui permet aux collaborateurs d’évaluer leur manager sur un certain nombre de critères, leur donnant ainsi un signal fort sur la façon dont ils sont managés pendant l’année. Sur le volet équilibre vie privée, vie professionnelle, au-delà du télétravail, nous avons mis en place un grand nombre d’initiatives liées au bien-être, l’accès à une salle de sport, l’accès à un nutritionniste dans l’entreprise, l’accès à des soins ou des services particuliers de type conciergerie.

Le volet convivialité se décline à travers un certain nombre de façons de fonctionner, notamment par de la reconnaissance de type « awards » mais aussi et surtout par des événements festifs pour célébrer les succès de nos collaborateurs. Cette année, PepsiCo France a fêté ses 20 ans. On a fait de cette occasion, d’un point de vue de la convivialité, quelque chose d’assez exceptionnel. Nous avons organisé un challenge musical impliquant toutes les équipes dans l’entreprise. Cela a été un évènement assez spectaculaire, très fort pour la cohésion des équipes.

Pouvez-vous dire que le bien-être au travail est devenu chez PepsiCo un véritable état d’esprit ?

Effectivement. Nous avons su préserver notre esprit « start-up » d’il y a 20 ans quand nous étions huit collaborateurs. Aujourd’hui, nous sommes plus de 600 et nous avons gardé cet esprit entrepreneurial et de proximité managériale : une très forte liberté de parole, une politique de la « porte ouverte », nous sommes très peu statutaires, et tout le monde peut venir solliciter le comité de direction. Nous sommes très proches de nos équipes et cela crée vraiment du lien.

Comment faites-vous pour maintenir cet état d’esprit dans la durée ?

Par notre façon de manager au quotidien, et avec succès. On stimule sans cesse la capacité de nos collaborateurs à faire des propositions dans tous les domaines, que ce soit les produits, l’animation de vente ou la vie au siège. Le rôle des managers est d’être support de ces initiatives, qu’elles soient liées au métier ou sur le plan de la convivialité. Nous avons sur le terrain une force de vente qui sillonne la France, qui est en contact avec différents magasins, de grande et moyenne surfaces, la capacité qu’ils ont à proposer des animations en magasin est phénoménale, elle est boostée par le rôle de facilitateurs des managers. Notre force est aussi de ne pas institutionnaliser cette façon de faire. On a cet esprit-là et c’est dans la formation que l’on donne à nos managers et dans la culture de l’entreprise, lorsque quelqu’un propose une idée, on est bienveillant à l’égard de la personne et de l’idée.

Quand une idée est proposée, toute l’organisation a fondamentalement envie de la mettre en œuvre et on n’hésite pas à communiquer autour du fait que cette idée n’est pas née du management mais des équipes, et, de cette façon, on les incite à être force d’initiatives. Nous avons toutefois quelques méthodes. Par exemple, nous avons mis en place un « Think Tank » dont le rôle est de challenger l’organisation. Dix managers, plutôt seniors, se réunissent régulièrement et rencontrent le comité de direction à l’occasion de petits déjeuners, et font part de leurs travaux. Aujourd’hui, ils travaillent sur le concept d’entreprise apprenante : comment faisons-nous pour être une organisation agile dans laquelle chacun peut se développer intellectuellement ? Un autre élément important chez PepsiCo, nos collaborateurs peuvent réellement vivre « l’escalier social », c’est-à-dire que quand ils sont engagés et performants, ils peuvent gravir tous les niveaux de l’organisation.

Arrivez-vous quand même à concilier l’exigence du métier avec bien-être et plaisir au travail ?

Exigence et plaisir au travail ne s’opposent pas, au contraire. Nous avons un niveau d’exigence fort sur le métier. La performance de nos marques est liée à la performance de nos collaborateurs, donc nous sommes extrêmement vigilants sur leur développement et notre accompagnement est bienveillant. Quand il y a des personnes ou des équipes qui présentent des faiblesses, notre réaction première est de les soutenir et leur redonner confiance. Cela peut être par du coaching, de la formation, du team building, et certainement pas en ajoutant de la pression, cela n’est pas notre façon de fonctionner.

Toutes ces pratiques forment un tout qui fait que nos collaborateurs nous disent qu’ils sont bien chez nous. Ils sont écoutés par leurs managers, ils arrivent à gérer leurs vies personnelle et professionnelle et ils sont contents de travailler avec leurs collègues avec lesquels ils partagent des moments de convivialité. Un état d’esprit bienveillant, optimiste, généreux et positif, voilà l’ADN de PepsiCo. Enfin, quand aujourd’hui dans une organisation, des collaborateurs n’hésitent pas à donner à leurs collègues des jours de RTT pour s’occuper de leurs enfants malades, on se dit que peut-être le bien-être au travail favorise aussi une magnifique solidarité.

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